Marketing culturale. Quadro teorico di riferimento

Le definizioni generali di marketing, nonostante vadano bene per quasi tutti, non tengono conto della diversità di alcuni settori specifici, come è quello della musica e dell’arte in generale. Questo perché non si può pensare che con il marketing strategico si possa suggerire ad un compositore come scrivere pagine di musica che colmino i bisogni del “cliente” (l’ascoltatore).

Il marketing non dice ad un artista come creare un’opera d’arte, piuttosto il suo ruolo consiste nel far incontrare le creazioni e le interpretazioni dell’artista con il pubblico adatto[1].

Quindi, la musica (come tutte le performing arts) nella sua essenza artistica richiede che i principi generali del marketing si adattino per poter essere integrati nel processo creativo; solo così questo strumento può essere utile anche alla musica[2]. Ecco perché è nato il concetto di marketing culturale. Esso, per le differenze esistenti tra il processo di produzione classico e quello artistico, deve adattarsi al prodotto e alle necessità delle organizzazioni artistiche, dando per assodato che il prodotto conduce al pubblico e non il contrario.

Hirschmann ha cercato di chiarire le diversità che deve affrontare chiunque voglia fare marketing culturale, suddividendo il mercato in tre segmenti. Alla base di tale suddivisione pone l’idea che i prodotti artistici racchiudono in sé la propria ragion d’essere, poiché non soddisfano nessun altro bisogno se non l’autorealizzazione dell’artista. Partendo da questo presupposto arriva, poi, ad individuare tre segmenti di mercato, che tengono in considerazione l’orientamento creativo dell’artista e i suoi obiettivi:

 schema 1[3]

 

Nel primo segmento di mercato, l’artista orienta il “prodotto” verso sé stesso al fine di soddisfare la propria voglia di espressione. Questo è quello che si potrebbe definire grado 0 della ricerca dell’ottimizzazione del rapporto con il pubblico. Il secondo segmento descrive quella situazione in cui l’artista cerca l’approvazione dei suoi pari, in un contesto elitario. Nel terzo segmento, infine, l’artista è proiettato al pubblico in generale perché finalizzato a creare profitto dalla sua creazione. Un segmento non esclude l’altro; cioè una composizione potrebbe essere così fortunata da soddisfare la voglia di espressione dell’artista stesso, creare consenso tra i colleghi e conquistare il pubblico generico.

Questa situazione ideale, nella maggior parte dei casi, è dovuta alla capacità dell’organizzazione di fare marketing e cioè di prendere quell’opera composta dall’artista per sé e farne un prodotto vendibile. Ecco la sostanziale differenza fra marketing tradizionale e marketing culturale: il primo analizza il mercato prima di pensare al prodotto; il secondo deve adattare un’opera auto-orientata al bacino dei consumatori più ampio possibile.

Colbert ha scritto:

Il marketing culturale è l’arte di raggiungere quei segmenti di marcato che possono potenzialmente essere interessati al prodotto, adattandone le variabili commerciali (prezzo, distribuzione e promozione) per metterlo in contatto con un sufficiente numero di consumatori e per raggiungere gli obiettivi coerenti con la missione dell’impresa culturale[4].

La definizione di Colbert è una visione meno rigida di ciò che Hirschmann aveva schematizzato.

Klein ha definito 10 motivazioni, positive e negative, per cui il marketing culturale è divenuto necessario[5]:

  1. Budget pubblici in crisi finanziaria;
  2. Nuovi modelli e nuovi approcci della pubblica amministrazione orientati al cliente e agli aspetti progettuali;
  3. Operatori delle organizzazioni culturali con maggiori  competenze gestionali;
  4. Aumento dell’offerta e della concorrenza nel settore del tempo libero;
  5. Incremento del turismo culturale;
  6. Nuove partnership tra l’economia e l’arte con rafforzamento del connubio pubblico-privato;
  7. Arte e cultura sono diventati degli importanti fattori nella differenziazione degli stili di vita;
  8. “Democratizzazione” del concetto di culture;
  9. Orientamento all’evento;
  10. Maggiore responsabilizzazione di chi gestisce l’arte  e  la  cultura: orientamento al progetto.

 

 

 

[1] M. P. Mokwa, W. M. Dawson e E. A. Prieve, Marketing the Arts, Praeger, New York, 1980

[2] J. V. Melillo, Market the Arts, PFoundation for the Extension and Development of the American Professional Theater, New York, 1983

[3] E. C. Hirschmann, Aesthetics, Ideologies and the Limits of the Marketing Concept, 1993

[4] F.  Colbert, Marketing delle arti e della cultura, Etas Libri, Milano, 2000

[5] A. Klein, Dieci ragioni per spiegare perché il marketing culturale è sempre più necessario per le organizzazioni culturali, 2000 http://www.fizz.it/home/articoli/2000/206-10-ragioni-spiegare-perche-il-marketing-culturale-e-sempre-piu-necessario-le-organ

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Marco Mariano

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